11月7日下午2:30，南开经济研究所双周学术讨论会将举行。

本期讲座题目为：生成式人工智能与技术进步——社会进步的机遇与挑战

欢迎老师、同学届时参加讲座。

主讲人

尉孟星副教授

主讲人简介:尉孟星，现就职南开大学经济学院经济研究所QS200名校留学，英国莱斯特大学经济学博士，研究领域为行为和实验经济学。论文发表于 of , Games and , of and 等期刊，获得国家自然科学青年基金等。

石爽博士

主讲人简介:石爽，现就职南开大学经济学院经济研究所香港 社会科学 博士，讲座预告 | 南开经济研究所双周学术讨论会：生成式人工智能与技术进步——社会进步的机遇与挑战，香港大学经济学博士。研究领域为经济史、区域经济，主要研究方向包括国家起源，国家能力香港 社会科学 博士，基础设施建设。研究成果发表于《学术研究》《中山大学学报》。

讲座摘要：本次讲座将简要介绍2024年诺贝尔经济学奖获奖者的新作《权力与进步：科技变革与共享繁荣之间的千年辩证》以及“AI厌恶”相关的最新行为经济学研究。值得注意的是，今年的诺贝尔经济学奖授予了Daron , James A. , 和Simon ，表彰他们在研究技术变革与经济发展的关系上所做出的贡献。和合著的新书深入探讨了技术进步如何影响财富和权力的分配，这本书的洞见将为我们理解生成式人工智能的未来提供一个关键的视角。同时，从行为经济学的领域，我们也将介绍“AI厌恶”的相关最新文献，分析人们对AI的抵制情绪及其背后的经济动因。

讲座时间：2024年11月7日下午2:30

讲座地点：经济学院八楼大会议室

主办单位：南开经济研究所

港科大博士多少钱，揭秘李泽湘 ： 一个工科教授和他的最佳位置

文｜于丽丽

编辑｜刘旌

上世纪九十年代末的一天，在清水湾半岛的港科大，时任深圳市政府副秘书长的刘应力陆续敲开很多实验室的大门。

此时的深圳正急于产业转型，但苦于没有好大学，好研究机构，就想出借鸡生蛋的一招：去拜访那些好学校的教授，让他们来深圳和企业一起做研究，借此走出一两家公司。

等敲到3126实验室大门时，开门的是一个难得的不会讲粤语、拖着一口湖南腔普通话的教授。

这位教授虽生于内地，但辗转中国香港任教，先后就读于卡耐基梅隆大学、加州大学伯克利分校——这是美国机器人领域的两所顶级学校，意味着他背后是一张庞大的机器人领域的产业版图。

这个人的名字后来广为人知：他就是港科大电机系教授，自动化技术中心创始人李泽湘。

这次敲门堪称中国最早的运动控制公司——固高科技故事的起点。不久后的1999 年，深圳市政府与港科大以及北大联合成立深港产学研基地，而固高成为港科大的第一家入驻企业。24年后的2023年8月15日，固高科技登上创业板。

对教授李泽湘来说，成立固高是他从学界到产业界的关键一跃。长期以来，中国的高校与产业界存在严重的隔绝。而李泽湘和他的搭档——港科大教授、前工学院院长高秉强，以及港科大的老同事、长江商学院的副院长甘洁，共同打破了这个局面。

但有趣的是，在接受访谈时，李泽湘反复向“暗涌Waves”强调，很多人把他归为“科学家创业”的代表其实是一种误解。尽管固高是李泽湘体系的第一个IPO，但他更多时候扮演的其实是这个路线的“叛逆者”。

科学家创业道阻且长，李泽湘早就转向另一条道路：支持学生创业。

事实上， 8月15日固高上市的那一天，他的微信朋友圈一片安静，转发内容与此毫无关系。似乎这是一场与他无关的IPO。

的确，李泽湘更大的名望来自于一份可以很长的公司名单：不仅包括课堂里孵化出的千亿市值大疆，还包括3126实验室里孵化出的李群自动化、逸动科技，以及位于松山湖的机器人基地孵化出的云鲸智能、海柔创新等。在3126实验室呆过的百名硕博、博后及访问学者，最终打造了约50家颇具声誉的公司。2021年的一则数据显示：机器人基地共孵化了超过60家公司，并从中走出了15%的独角兽或准独角兽，整个基地公司成活率80%。

从自己躬身入局到支持学生创业，背后是李泽湘对产业奥秘的一次洞悉。

“所谓科技成果转化其实是一个伪命题，人的转化才是最重要的。”数月之前港科大博士多少钱，李泽湘在接受“暗涌Waves”访谈时说，历史早已证明，“用技术积累去找应用是非常低效的，更高效的是用问题去牵引技术”。以色列的案例也早已提示，科技成果的转化最终依赖“人的流动”。

所以他要打造一个更大的、让人自由流动的体系。过去十年，除了松山湖总部基地，李泽湘还在常州、宁波、重庆、深圳、香港基地向一群身处象牙塔的工科学生，系统化地搭建从创业方法指导到供应链、资金支持的全方位创业生态支撑体系。2022年，他又发起成立广州基地（即大湾区国创中心智能系统创新基地），开拓产学研一体化发展的进一步探索。

这条道路同样漫长，但这也是讲述李泽湘的意义：在中国重塑产业格局的当下，他的故事恰好揭示出了产业变革真正的水下力量，以及他们正在面临的围困与阻碍。

李泽湘会获得更大范围的成功吗？

好像还为时尚早。但他的学生、李群自动化创始人石金博说，“他在平静的水里丢了一个石子，至少水变化了。”无论如何，她希望李泽湘能有足够的资源去试错，“就让他的子弹多飞一会”，因为“他跑得比谁都快。”

一堂课的奥秘

2019年，五源资本董事总经理陈哲第一次见到海柔创新的创始人陈宇奇。

让他印象颇深的是，尽管当时整个海柔状态平平：没啥收入，业务刚刚起步，整个公司命悬一线，但陈宇奇整个人“极其骄傲”。面对抛来的问题，陈宇奇单刀直入地表示：“我用四年只做了一款产品。”

在陈哲看来，海柔的产品“不同于国内一股脑抄袭海外Kiva的方案，无论原理还是结构上，设计都非常创新，但因为工程上难点比较多，之前从未有人成功落地过。”

同样是2019年，源码资本合伙人常凯斯在抖音上刷到了一款云鲸智能的产品，研究后发现“这完全是从第一性原理出发的自主创新，而不是模仿国外的微创新。”

海柔和云鲸都是早期入驻机器人基地的初创企业。某种程度上，这两位创始人对于产品的执念——甚至在一些人看来是不切实际的执念，都是典型的李泽湘偏爱的创始人画像。

这也让人联想到李泽湘的成名作：在课堂上发现的大疆汪滔。

在一起参与了大疆投资的香港科技大学教授、前工学院院长高秉强看来，汪滔的发现更多是“一种偶然”，但他的成功，给了李泽湘发现更多汪滔的“独特手感”。

而这种独特的手感，其实很多来源于一个独特的比赛。

关于这个比赛，一个更早的典故是，2014年，当红杉资本创始合伙人 飞往深圳，问汪滔有什么可以帮忙时，汪滔始料未及地提出，希望后者帮忙办一场全球机器人大赛，因为他自己曾两次参加并极大受益于它。

这个名为的机器人大赛背后正是李泽湘选人的奥秘。

通常来说，的比赛规则是：10个月内完成几款机器人的研发。不同专业的学生组成一个团队，包括机械、电子、计算机等领域；操作上，则需要有进度、项目管理、后勤、宣传等方面的协调。

这套规则恰好相当于完成了一次小型的创业试炼：“目标明确、资源有限、时间有限、方法不唯一”，从而可以筛选出那些有创业者天赋和体质的人。

事实上，从亚太机器人大赛选手里，也走出了北京极智嘉（物流机器人）、纳恩博（平衡车）、深圳朗驰（巡检机器人）、普渡科技（送餐机器人）、松灵机器人（承载机器人）、因时机器人（直线驱动器）、灵动科技（机器视觉）等几乎中国机器人行业的半壁江山。

这场比赛也让李泽湘研制出了一门与之匹配的课程：一门机器人的比赛与设计课。这门课大疆汪滔上了两次。2004年、2005年两届，汪滔分别斩获香港地区冠军和国际赛季军。而在此过程中，他主导开发了直升机飞行控制系统——这后来成为了大疆的基石。

这门和比赛规则设置相仿的课程，是典型的“项目制”教学模式，且完美契合了新工科教育的三个新特点：学科交叉、动手能力、供应链管理。

在奇诺动力创始人梁哲看来，以及这堂课最重要的价值，其实是改变了对学生的一个评价体系，它让动手能力、解决问题的能力超越了习以为常的所谓学分或者发paper论。

在李泽湘的学生、逸动科技联合创始人万小康回忆中，之前很长一段时间，李泽湘招学生，也会按照名校、高分等原则，但做固高以及比赛之后，他的招人标准开始变化。

从2006年开始，李泽湘陆续从各高校机器人队招收了很多学生。

因为洞悉到的神奇，后来的李泽湘也尝试着把这门课做成一个产品。2014到2018年，李泽湘结合自己在机器人领域的培育和孵化经验，逐渐探索出一套基于项目制学习的课程模式，并通过去麻省理工、斯坦福、欧林工学院等美国做工程教育颇成功的学校调研交流，把这套方法论逐渐打磨完善。

在把设计思维、工程思维、系统思维等创新核心内容一起整合后，又通过一次次在基地开课迭代将之本土化，最后形成各种不同周期的硬科技创业营产品体系。

这些产品通过不同轮转，既可以帮助初入基地孵化的学员，学着去定义产品和整合供应链，又可以作为一种“拉长的面试”，帮李泽湘筛选到最适宜的人。

2015年，25岁的上海交大研究生张峻彬通过给李泽湘写信自荐，作为第一个被引入的创业者，来到位于松山湖的机器人基地。

在一个曾在基地做过多年运营的人看来，张峻彬完全符合李泽湘定义的创业者画像：初出校门的年轻人；有团队管理视角，有all in精神；最好干过机器人比赛这种硬仗。

最佳的位置

大疆之外，李泽湘同期还参与过另一个学生创业项目：比锐精密公司。只是最后以失败告终。

这是一家半导体封装设备领域的初创公司。在很多人的讲述中，它也是李泽湘为之投入了大量热忱的公司，但最终结果让他有所反思和总结：项目一定要由跑在前面的学生主导，而且很多时候放手不管，可能发展得更好。

从最早做固高时需要去买一本哈佛的教材《如何开始创业》，到不同程度地参与大疆和比锐，李泽湘一直在探索一个工科教授，应该如何参与创业和创新。这也是许多人对所谓“教师创业”的诘问。

当“暗涌Waves”问李泽湘的学生创始人们，“李老师会插手具体公司事务吗？” 他们都会飞快地回答， “不会。”

早在港科大时，3126实验室与其他实验室不同的是，李泽湘很少指定“你做什么”，他会问：“你想做什么”。

深圳科创学院是李泽湘一次新的尝试。它会与高校合作，吸纳有潜力但没有团队、点子和资源的“三无”年轻人到学院，帮助他们找到自己感兴趣的问题，创办硬科技企业。

深圳科创学院副院长于盈，原来在凤凰卫视主持一档探讨未来科技教育发展的节目，后来作为1号员工被李泽湘拉来搭建深圳科创学院。前期筹备有很多决定要做，李泽湘又总是飞来飞去。有一次，她攒了10个要决定的事，准备和李泽湘一起碰碰。结果，李泽湘笑笑，只给了她一句：每天都有这么多的决定等着你去做，你不感觉自己很幸福吗？

在李泽湘的学生看来，当遇到难题，李老师肯定不是你试图获取最佳共情的对象，因为他给你的答案永远是：这是你的问题，你自己去决定，你得自己决定。

一位做过很多科学家创业孵化的投资人告诉“暗涌Waves”，很多科学家的创业失败，都在于他们很难克服过大的自我ego和掌控欲，而李泽湘显然更早地解决了这个问题。

他把李泽湘的角色更多定义为“麦田守望者”，而这种角色往往可以给创新提供最有效的庇护。李泽湘的孵化是放养式的，因为他确信：“没有培养起来的企业家，把你育成苗，你要自己长大”。

寻找到一个教授的最佳位置后，让李泽湘获得更高胜算的原因还在于——按照一句流行语来说即：坚持难而正确的道路。

和李泽湘一起参与了很多投资的长江商学院副院长甘洁告诉“暗涌Waves”，在跑遍深圳几十家孵化器后，她觉得，李泽湘的奥秘还包括，从2014年建松山湖基地开始，他就重视原创技术，“这是他和其他人的最大区别。”

在硬件创业这样一个链条复杂、周期漫长的重模式领域，以及中国这样一个容易同质化竞争、讲究资源和经验的人情社会，这无异于一个大胆甚至天真的实验。

李泽湘对于原创的自信最初来自于大疆。

有一次，李泽湘和一起参与大疆投资的香港科技大学教授、前工学院院长高秉强以及汪滔在深圳一个餐馆一起吃饭。席间，高秉强不无感慨地说：“再过几十年，回望中国科技企业史，会发现大疆是一个分水岭”，因为它最早证明了“中国的年轻人可以做出世界级的产品和科技超前的公司。”

这背后其实还有李泽湘对另一重残酷真相的发现：尽管大湾区在历经代工、山寨时代后建立了一个得天独厚的制造业供应链体系，但因为没有自己的品牌，就只能赚取尾部的利润。像手机，苹果公司赚了60%利润，而中国的代工企业只占2%不到。所以早在2014年，他就试图带领一群年轻人用“原创式创新”改变这种局面，去赚取产业链更顶端的定义产品的钱。

但年轻人的劣势也很明显。当时整个创投圈都还在经历移动互联网红利的最后疯狂，位于舞台中央的，是种种可以快速起规模的互联网项目以及大公司出来的成熟创业者。偶尔有投资人进来看一圈，看到一群学生创业者，和他们埋头做的一些小家电类、硬件类产品，最后冒出的评价往往是：真的靠谱吗？

2018年底是云鲸最重要的一次投资。当时产品还没全出来，张峻彬频繁飞北京港科大博士多少钱，揭秘李泽湘 ： 一个工科教授和他的最佳位置，见了大概二三十家投资机构，但没多少人搭理。一个当时见过张峻彬的投资人，形容当时的张峻彬“背个书包”，“很内向”，这让他非常犹疑。

为解决融资困难，李泽湘和高秉强、甘洁成立了清水湾创投基金。如果项目立项，就可以获得一笔经费进入探索期，如果走到天使轮，则可以获得200-500万左右的经费。

2018年底云鲸那一轮融资中，有家机构最后跳了一半票。李泽湘就站出来，补了这一半。

而上述犹疑的投资人，后来想到当年见张一鸣时，也曾误判为“一个不像成大事的程序员”，于是回头去追，但云鲸已投不进去了。

之后，云鲸在2019年到2021年短短三年内，完成了从A轮到E轮五轮融资。

同时，在一年完成三轮融资的，是估值从3亿人民币升至20亿美金的仓储物流机器人海柔创新。

一个手电筒，一个打狗棍

带领一群初出校门的年轻人打天下无疑风险重重，所以李泽湘也构建了一个庞大的系统来对抗这种脆弱。

在一位曾在基地工作的运营人员看来，李泽湘这个系统“是一个闭环的top down(自上而下)的顶层设计”。它很好地抓住了硬件创业三个核心要素：“产品定义、供应链和人”，而且每一项都有对应的可落地产品。

在东莞松山湖旧基地的6公里处，李泽湘新建了一个占地6万多平米、建筑面积11万平方米，可以容纳100多个创业团队的机器人基地总部园区。这是他用早期赚的钱置换出的，可以庇护年轻人做硬件创业的理想之地。

这里几乎集合了硬科技创业所需的所有要素，不仅包括中试车间、电子实验室、3D打印实验室等设施设备，还包括幼儿园、图书馆等很多生活配套设施。

关于产品定义，在李泽湘看来，最需要完成的是一些思维转换。比如设计思维是去发现机会与问题，工程思维则是用技术把东西做出来并且快速迭代，商业思维是去判断如何切入，如何系统闭环，并产生现金流、利润，最后则需要用有勇气和胆量的创业思维整合起来。

一个在基地工作过的运营人员告诉“暗涌Waves”，初入基地的公司，除了硬科技创业营的一些基本训练，最初还会有相关老师和项目经理去频繁交互，去矫正一些过去应试教育下的一些思维习惯，比如只会解决问题，不会定义问题。比如做用户调研时，不是乱访谈，不是自嗨，这样才能确保后续产品定义的整个大方向是对的。

机器人行业的本质是制造业。也正因此，供应链整合能力就变得不可或缺。

在FA势能资本创始人黄俊看来，供应链本质是“一种信任”。一家大公司可以靠量来获得信任，而小公司则不然。上述运营人员告诉我们，机器人基地的初创公司在供应链上遭遇的困难可以称之为“门当户不对”。

大湾区有非常成熟的供应链，但这仅局限于大批量生产，对早期团队来说，一个更常见的现实是：很少有公司会接中小批量生产，即便接了，质量问题往往很大，整一批都可能报废。而且不同阶段，要匹配不同供应商，这对初创公司来说，消耗的心神就非常大。

基地拆解供应链难题的方法，是建立供应商提前分级筛选的数据库，同时也会把基地创业团队们“打包”成一个整体的B级客户，去和大的供应商对接。

考虑到每家公司需求不是标准化的，李泽湘在总部园区的规划中，也特意建设了10000平方米的地下工厂和12000平方米的可以解决小批量、多种类问题的共享工厂。

如何让这套体系持续运转？不仅源于持续进化的设置，也来自于源源不断的精神力量。

比如耐心。云鲸产品开发到第三年，有的投资人开始沉不住来催，这时，李泽湘来工厂看产品，问产品怎么样了。张峻彬说还差点。李泽湘直接说”差一点，就别发布了”。

比如接纳失败。基地有家名为恩茁的农业科技公司，之前因为一些政策变化，团队被迫解散。李泽湘就问创始人还想不想做，想做就又给了他一笔钱，后来整个团队又重组起来。

李群自动化石金博说，李泽湘对蛰伏期的耐心来自他能看到创业者在财务报表之外的成长，而很多投资人如果没有经过产业训练，就会心慌。

而在逸动科技联合创始人万小康看来，相比在人力、供应链等现实层面的协作，李泽湘打造的这个体系更大意义是，它是一种精神共同体。

早期经常开创业者大会，在很多人看来，其实就是比惨大会。经常这边一个人讲完50张ppt，说“四个创始人，现在只剩我了”，下一个则是“公司只剩俩人了”。

在一次采访中，李泽湘表示科技创业就像走夜路，“一个人会很害怕，两三个人或三五个人一起，再给你一个手电筒，一个打狗棍，就不害怕了。”

创新者的窘境

有一次，李泽湘和理想汽车的创始人李想聊天。聊到深夜，俩人最后的一声长叹是：为什么4000个中国工程师可能不敌300个特斯拉工程师？

答案当然有，是系统化、工程化能力的问题。但归根结底是人的问题、教育的问题。

在把松山湖总部基地的模式复制到全国多地后，李泽湘发现好的创业者和项目并没有那么多，而所有体系内的公司几乎都面临人才之困。

其实，早在做固高时，李泽湘就遭遇过人才荒。当时的学生一毕业就去了美国，于是他在2004年在哈工大深圳研究院创立了自动化学科部，开始按港科大的模式培养学生，希望他们在未来的关键时刻顶上用场。后来在大疆成立的早期，这些学生果然成了骨干成员。

大疆的标杆意义让李泽湘接续了这些教改实验，在有更大影响力加持后，他尝试用孵化独角兽的产业需求，倒推新工科教育改革。过去几年间，李泽湘以松山湖等六个基地为圆心，和周边的很多大学都展开了新工科教育和科创教育的合作尝试，从开设新课程，到合作试点班，再到做联合学院，但这些项目中很多都进展缓慢。

某种意义上，这是先行者的困境。一个参与过前期推广的运营人员告诉“暗涌Waves”，这件事落地难度，在于你需要顶层（地方政府和学校）到中层（院长、教务处处长）到底层（老师）都有人支持。但现实是，这里每个人都身兼好几个角色任务，而科创不是最主要的那一个。

比如对高校来说，最大的驱动力往往来自科创比赛拿奖，或者和成熟企业合作获得直接利益，而不是新的教学模式实验。对老师们来说，他们的评价体系往往还是paper和经费。很多跨越到商业的高校老师甚至会被同行认为是去赚钱，“变脏了”。

“产学研”是一个被喊了很多年的口号，但其中通道依然诸多梗阻。

深圳科创学院于盈在跑遍二十多所国内高校的“双创学院”、产业园后发现，以参加比赛拿奖为目的的项目往往很难跑出来，这些项目通常都是导师选择的方向或拥有的技术，商业模式基本是To B或To G，年轻人没有动力也没有资源做商业落地。

商业价值的缺失，很大一部分在于学校到底是一个封闭体系。一个在美国学习、工作过多年的创业者告诉我们，在美国——尤其加州附近的一些学校，学校和产业之间的流动非常频繁。很多老师发现一个好的创业方向就可以去开公司，“之后即便做垮了，还可以回来教书”。

固高科技，某种意义上就是这样一种“流动性”的胜利。当时的香港科技大学，在加州大学伯克利分校和斯坦福大学的基础上，制定了产业转移的政策，允许老师每周可以有一天时间在外面做咨询，做专业活动。

新工科教育的推广同样困难重重，因为它在挑战一种集体惯性。尤其是随着涉及人群范围的扩大，这个体系会需要更多的资源、人力，甚至一个全新的评价体系。

即便在美国，尽管欧林工学院做了20年，很多毕业生薪酬都超过了麻省理工和斯坦福，但它依然是一个小而美的学院：只有300多位本科生，没有研究生，而且只限定在工程学、电子与计算机工程以及机械工程三个学位，很难被大规模复制。

也因此，他的一个学生对“暗涌Waves”说，比起做一所综合型大学，李泽湘可能更适合聚焦在欧林工学院这种模式的学校，用他在机器人领域的洞察和积累，去培养更崭新的力量。

“体制外爱国者”

1978年，美国铝业公司访问中国，临走时提出给中国两个大学生奖学金名额。在中南矿冶学院读大一的李泽湘幸运入选。

这是一个来自湖南的乡下小孩眩晕的开始：第一次到北京，第一次坐汽车，第一次坐飞机。到了洛杉矶，看见灯火通明，仿若外星球。

到了美国，李泽湘被巨大差距冲击。作为国家的代表，上课听不懂，东西做不出，重压之下，他几乎崩溃。

这时，他寄宿的美国家庭的男主人救了他，教他学会跑步。他就每天每天跑，雪地也不放过。“跑着跑着，人就走出来了。”

在匹兹堡的卡耐基梅隆大学留学时，一次上一门课，老师要求学生去一个十字路口呆三个小时，回来写报告。李泽湘当时在十字路口傻傻坐着，心想是该数行人还是数车辆，这种课程成为他的弱势。后来才知道，这种学习就是设计思维——通过观察和思考去发现问题的思维训练。

后来在加州大学伯克利分校，他学会了批判性思维和数学工具。在麻省理工做博士后，则看到了做工程的全过程。所以对李泽湘来说，做教育改革，并非他在大疆之后的突发奇想。

早在1986年，在美国伯克利读完硕士的李泽湘，看到中美科技的差异，就和很多留学生一起编写过一份关于高校改革的建议书发到教育部。

2010年在南科大教改事件中，校长朱清时上任不久，香港科技大学自动化中心主任李泽湘就主动请缨成为建校团队一员，后来又把另外两个同事拉进来。当时，他对媒体说，他们三个人是内地出去读书的，所以有“一代人的高教改革梦”。

但2011年，因为种种意见分歧，三位老师决定退出。

一切看似中断时，大疆的成功又把这一切接续起来。大疆让李泽湘确信中国的年轻人完全可以做出世界级的产品和公司。

因为早期的积累，李泽湘也已经实现了财务自由。但这并没有改变他什么。

无论走到哪，他还是穿得像个老师傅，到哪都背个旧的、磨损严重的暗红书包美国藤校留学，习惯自己开车。

爬山是李泽湘最热衷的爱好。他带学生爬、爬山中接受采访，甚至用爬山来面试人。3126实验室因此一度被称为清水湾体校，松山湖基地则被称为松山湖体校。

爬山是他心性的某种映射。“走，我带你们抄近路。”当他说出这句话时，他的学生知道，大概率踏上的是“一条恐怖至极的野路”。

松山湖基地的一家早期创业团队的创始人对“暗涌Waves”说，有一年，李泽湘和他去美国，偶然发现在西雅图有个高山，就决定去爬。他们毫无准备，李泽湘甚至还穿着西装皮鞋。车开到山上时，上面在下雪，其他人多少有些犹豫，李泽湘却眨眼没了踪影。“一般做科研的教授都会很谨慎，怕风险，不会像他”。

在甘洁看来，大多数教授做的工作，其实离实际特别远，但因为这是自己安身立命的东西，大多数人会沿着既有路线走下去，而李泽湘则是主动打破这种局面，不走寻常路的那一个。

2021的60岁生日聚会上，李泽湘这样总结了20岁后的人生：30岁前，搞清了学术这件事；40岁前，搞清了教学这件事；50岁前搞清了创业这件事；60岁前，搞清了创新这件事。

关于他的这种家国情怀源自何处，他的学生倾向于归为那个时代的特殊产物，认为他是“最大的体制外爱国者”。而在李泽湘自己看来，对于一个成长中有过饥饿记忆的人来说，这就像一种本能。“就像逃荒的人，跋涉了很久，突然看见前面有片肥沃的土地”，“你怎么办？你不会躺着，不会歇着”，而是“去把它开发了，种植了，为下一次饥荒准备。”

他的学生、逸动科技的万小康觉得，这种反馈也可能来自于李泽湘曾受过恩惠。

2011年，万小康在泰国打机器人比赛。结果输了，中国五连冠丢了，他在泰国哭得一塌糊涂，李泽湘当时安慰他。10年后，在全国大赛现场，看到哈工大队长因为输了哭，万小康又去安慰他，把李泽湘当年对他所说的重新说了一遍。

他的印象里，李泽湘也提及很多这种恩惠。有一次当时去往美国的航班上，有个华侨看到李泽湘连个手表也没有，硬是摘下来送给他，后来又请他吃饭，帮他融入美国生活。

“很多时候，就是这样一些循环。”万小康说。

（感谢36氪作者苏建勋对本文的贡献。）