关于戴明博士

质量管理专家

戴明（W．．）（1900 – 1993）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的”戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，”质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”

1950年，戴明对日本工业振兴提出了”以较低的价格和较好的质量占领市场”的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（ ），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而”内出血”，正步履维艰地挣扎出”Pinto”质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。

同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：”质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。”他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的”能动性培养。”

然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。

著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. ）说：”美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。”许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。

理论观点

戴明学说简洁易明，其主要观点”十四要点（’s 14 ）”成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。

1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营QS200名校留学，这需要在所有领域加以改革和创新。

2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

3．停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

4．废除”价低者得”的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。

9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身美国戴明博士，关于戴明博士和他的观点，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

13．建立严谨的教育及培训计划

：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构

戴明环

戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为”戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：

P（Plan）–计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；

D（Do）–执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；

C（Check）–检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

A（）–行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理美国戴明博士，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

PDCA循环有以下四个明显特点

1．周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。

2．大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。

3．阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

4．统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为”四个阶段”、”八个步骤”和”七种工具”。

四个阶段

是：P、 D、C、A。

八个步骤

分析现状，发现问题；

分析质量问题中各种影响因素；

分析影响质量问题的主要原因；

针对主要原因，采取解决的措施；

为什么要制定这个措施？

达到什么目标？

在何处执行？

由谁负责完成？

什么时间完成？

怎样执行？

执行，按措施计划的要求去做；

检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；

标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；

把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

七种工具

在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、作关图、分层法和统计分析表等。

戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。

戴明学说的核心

可以概括为：

高层管理的决心及参与；

群策群力的团队精神；

通过教育来提高质量意识；

质量改良的技术训练;

制定衡量质量的尺度标准;

对质量成本的分析及认识;

不断改进活动;

各级员工的参与。

戴明博士有一句颇富哲理的名言：”质量无须惊人之举。”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在全面质量管理上就能够取得突破。

光辉历程

1900 （威廉·爱德华兹·戴明1900年10月14日生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。） 1921 （戴明就读于怀俄明大学，1921年获工程学士学位。） 1925 （1925年他继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位。） 1928 （1928年获耶鲁大学物理学博士学位。） 1940 （在1940年人口统计的准备工作中，统计过程控制代替了正常的办公运作，这样把一些过程的生产效率提高了 6 倍。） 1946 （1946 年日本科学家与工程师联盟( JUSE ) 成立后，他开始与此组织建立联系，戴明由此逐渐成名并应 JUSE 之邀为日本人讲述他的统计方法。） 1956 （1956年，美国质量协会授予戴明“休哈特奖章”( Medal ) 。） 1980 （20世纪70 年代末，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，“如果日本可以，为什么我们不能？”一文被国家广播电台( NBC )广播之前，戴明的著作相对来讲还是默默无闻。戴明因此一举成名，在质量界享有很高的声誉。） 1986 （1986年他的第一本畅销书《转危为安 》( Out of ) 出版。） 1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。

美国戴明博士，戴明博士主要著作

戴明博士主要著作

戴明博士主要著作

戴明论质量管理

初版时间：2003年

图书简介：

戴明博士在本书第一部分向你指出如何转型，如何在最高管

理层领导下提高质量和生产力。

戴明博士提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管理要

点及七种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工、管理层

及政府的角度进行探讨如何克服质量大敌。

他在第二部分对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从而提

出“渊博知识体系”作为彻底改弦更张的理论根据。渊博知识体系

涵盖系统概念，对变异的知识、知识的理论、心理学等四大层面，

可说是戴明管理思想的精髓。

第二部分对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与政府方

面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来分析

并解决组织与企业所面临的各项课程。

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戴明论质量管理

转危为安（）

初版时间：1982年

图书简介：

今日美国所要面临的重大挑战中，最要紧的就是重新夺回

它在国际贸易上的竞争地位。事实上，美国已持续在制造业及

服务业市场失利甚久了。事实上，美国已持续在制造业及服务

业市场失利甚久了。问题的根源是许多产品的低质量与高成本

问题作祟。问题的根源是许多产品的低品质与高成本问题作祟。

问题的重点则需要经理人负起责任来，改善「系统」中人员及机

器的质量及生产力。问题的重点则需要经理人负起责任来，改

善「系统」中人员及机器的品质及生产力。这是「管理」的问

题，也是「系统」的问题。

这是「管理」的问题，也是「系统」的问题。戴明博士在

本书第二章中，直指出十四项管理要点，并在第三章中，提出解

决上述弊病的办法。戴明博士在本书第二章中，直指出十四项

管理要点，并在第三章中英国G5院校留学，提出解决上述弊病的办法。他从顾

客、员工、管理阶层及政府的角度来探讨，其中翔实精辟的个例

分析，真是弥足珍贵、美不胜收。他从顾客、员工、管理阶层

及政府的角度来探讨，其中翔实精辟的个例分析，真是弥足珍贵、

美不胜收。

高阶经理人真的明白自己该做什么吗？高阶经理人真的

明白自己该做什么吗？这本巨著中，戴明博士以大量的例示，

告诉美国人到底该做什么、必须采取什么措施，才能「转危为安」，

走出戴明所谓的「危机」之中。这本巨著中，戴明博士以大量

的例示，告诉美国人到底该做什么、必须采取什么措施，才能「转

危为安」，走出戴明所谓的「危机」之中。

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新经济观()

初版日期：1997年

图书简介：

有没有想过；为什么许多员工离职后另谋高就，在新公司的

表现却远优于他在原来公司的表现？

又或者，为什么许多政府好像永远没法满足人民的期望、企

业界经常缺乏人才，而教育界却总是训练不出人才？

也许，《戴明的新经济观》能够提供许多让人茅塞顿开的想

法。

放弃业务人员的奖金制度，不再为员工打考绩、同业之间

互相合作..这些看来与传统管理方法背道而驰的做法，正是品管

大师戴明在本书中的主张。在传统经济管理制度的桎梏下，企

业对外强调竞争，对内则以绩效挂帅，员工无法乐在工作，企业

的效率难以充分发挥。而戴明所倡导的观点，正是要打破这些传

统的迷思，以系统与变异的理念，创造人人皆赢的局面。

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戴明管理思想核心读本

初版时间：2003年

图书简介：

戴明为公认的20世纪十大经营管理大师美国戴明博士，戴明博士主要著作，曾参与创建日本现

代企业制度，并形成了企业管理的“日本模式”。本书全面总结了

戴明的管理思想模式，着重论述其“品质管理”思想。

一代大师戴明的管理思想特色如下：顾客是供应链上最为

重要的环节，仅以顾客满意为目标是不够的，你必须超越顾客的

期望，进而增进你的信誉，赢取未来的生意。品质的改进等同

于降低变异，这是统计思维及统计方法为何十分重要的主要原

因。统计研究即为变异研究，管理者要致力于缩小变异。持续改

进系统品质以超越顾客的需要与期望。

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戴明管理思想核心读本

质量、生产力与竞争地位()

初版时间：1982年

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车间管理

初版时间：1903年

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科学管理原理

初版时间：

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样本分析

初版时间：

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计件工资制

初版时间：1895年

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戴明管理方法精要：

一：正本清源

如果一个企业迷失了自己的方向，也就是没有意识到他们应该为改善顾客的生活水平而

努力的话，他们必然会与顾客受到同样的损害。如果不试图去改变企业的管理哲学，而纠缠

于一些细枝末节的话，那是不会成功的

一个企业若要改进，就必须将企业的整体加以改革而非局部地在一些财务数字中弄点花

样，更不要奢求个别工人的努力。工人是不能改变系统的，而管理阶层能，因为这本来就是

他们的任务

在美国，有一个暑期品质意识无法深入，其主要原因之一就是管理层从来就没有意识到

他们肩上的社会责任。大部分的经理都从没试图去理解以下二者间的直接关系：品质与销量、

品质与生产力、品质与利润、品质与竞争力。

二：客户至上

品质必须从使用者的立场来考虑，品质的定义之一是任何能让顾客更满意的努力。

顾客满意是一种心理活动，是顾客的需要被满足后的愉悦感。在现代社会，企业要赢

得长期顾客，就要创造顾客满意。要做到这一点，企业不仅要比其竞争对手更 了解顾客需

求，同时更应了解顾客满意发生的机制，即顾客为什么会对其购买行为的后果产生满意，如

何最大限度地使顾客满意。

什么是顾客 满意度？顾客满意度是顾客对产品或服务的消费经验的情感反映状态。这

种满意不仅仅体现在对一件产品、一项服务、一种思想、一种机会上，还体现为对一种系 统、

一种体系的满意。顾客满意度也是企业用以主人和增强企业业绩，以顾客为导向的一整套指

标，它代表了企业在其服务的市场中所有购买和消费经验的实际和预 期的总体评价，它是

企业经营“质量”的衡量方式。增强顾客满意度的最终目的是提高顾客忠诚度。顾客满意是一

种态度，而顾客忠诚是一种购买行为，代表了企业 的盈利能力，顾客满意并不等同于顾客

忠诚。因此，企业要尽可能失去满意的顾客向忠诚的顾客转化，实现企业长期盈利。

顾客满意是以构成顾客满意度的各个要素作主人基础的。通常决定企业的顾客满意水平

主要有三项影响因素：

1、顾客经历：顾客经历通过顾客对近期消费经验的评价来表示，对服务中的顾客满意

具有直接的下面影响。服务的顾客化程度指企业向各类不同的顾客提供的个性化服务的程

度。服务的可靠程度指企业向阳花顾客提供可靠的、标准化的和充足的服务的程度。

2、顾客经历：顾客预期通过顾客对以往企业服务的消费经验的评价来表示，代表了顾

客对服务提供者未来服务质量的预测。

3、感知价值：顾客对服务的感知价值是指顾客所感受到的相对于所付出价值的服务质

量水平。

戴明认为，一个不断改进产品与服务品质超群的企业同时也改进了它的生产力并制造了

忠实顾客群。而这些忠实顾客又转而成为制造更高市场占有率、更高利润比率、更高利润、

更高股价、更稳定和满意的员工、更多的职位等等的动力。

一般具备以下三个特征的顾客可被视为忠诚的顾客：不购买或极少购买其它公司的产品

和服务；重复购买本公司的产品和服务；推荐他人购买本公司的产品与服务。

三：乐在工作

一个企业要改进的话，它的员工必须安居乐业，没有恐惧，热爱他所从事的工作。只

有在系统中的人都觉得安全，并且体验到对他们自己工作的愉悦感时，品质才 能保证。任

何阻止企业员工有这种经验的政策必然导致相反的结果。品质控制指知识，尤其是关于差异

性与流程、持续教育、训练、工作的快乐等知识。这是工作的 乐趣所在。

四：重在培训

什么是培训？培训是使一个 员工能够在满足工作的要求下做得更好。培训不应当只是

提供知识，一定要和相应的工作联系起来。培训的方法不应当只是讲话、解答问题和演示，

一这末包括实 践。培训是管理阶层的责任。让工人培训工人会造成损失，必须要有专人负

责培训，这个人最好是一位大师。

为什么要培训？第一，可以定量地提高职工的工作表现水平；第二，使企业的效率和生

产率、产品质量或服务质量明显地提高；第三，企业变得更成功，生存和发展得更好。

五：系统认知

如果差异性完全是由系统随机造成的，那么惩罚那些垫底或在平均水平以下的员工都不

可能提升个人或公司的表现，这么做只会把任何帮助别人的想法毁掉，因为给别人帮助就等

于把别人的评分提升到高于自己的评分，而使自己因为落后而受到惩罚。

只有系统的改进，而不是在现有系统上做调整，才可能减低差异性，这些改变才是系统

的基本改变。

六：把握变异

当所有的变异都只源于机会时，过去的表现对未来的表现而言既非保证，也不是预言。

任何一件使得数据落在管理限以外的事件都很可能是一个特殊原因，而特殊原因总是能

够调查出来并予以消除的。

七：慎防干预

多数的企业中有百分之九十的问题是整个系统设计的问题，只有百分之十在本质上归于

特殊问题。在稳定系统中过度调节会使情况恶化。这种做法称之为“干预”。

调节干预一个稳定系统往往不但不能改进它，还可能对其千万一定的伤害。

八：强调合作

合作致胜指“满足对方的需要，同时也不牺牲自己的信念与价值。胜利意指找出对方的

真正需要，一方面替他们指点出一条路来美国戴明博士，同时又得到自己的所需”。综合起来说也即所谓

的“双赢”。

密切的合作是提高竞争力的必由之路。

没有合作就得不到品质，也不可能有改进：工人的合作、工人与管理人员的合作、企业

与供应厂商的合作，甚至企业与竞争对手的合作都会创造出双赢的结果。

1、与员工的合作

必须合理协调合作和竞争在各个层次的分布，在需要合作的情况下强行引入竞争只会有

害无益。在工人表现差异的主要原因是系统所千万的情况下，强行导入工人间的竞争只会导

致冲突，这绝不是竞争，也不可能是改进。

2、部门间的合作

戴明指出，如果增强部门间的合作，公司的利润可能增加6-10 倍。这是有事实依据的。

戴明提倡一种完全不同的企业内部关系，各部门间必须合作求取公司以及公司顾客的最

大利润。必须以各部门的合作来代替它们之间的竞争和由此发生的山头主义。

如果顾客与单一的供应商都负责地为系统的最优化而努力，那么双方建立长期关系或许

是明智之举。这样做的好处有：

·顾客与供应商共同为彼此的利益与满足而努力；

·品质、设计、服务不断改善；

·成本持续降低；

·双方获得提升。

3、与竞争者的合作

日本的企业也曾经在标准上互相竞争，结果是消费者与生产者双方都蒙受了巨大的损

失。

九：诚意正心

几乎所有成功人士都有一个共通点。只对自己负责！他们用正确对待的方式去追求自己

的理想。

我们需要培养的是对学习的热忱，对工作的热忱，对游戏的热忱，对你自己的工作的热

忱，只有这些才能导致精通与成就。

十：强化领导

戴明说过：“品质是在哪里创造的？在董事会的会议室里。”

一个领导人在观察自己的罢休时，首先做的是对自己的判断，他要决定强调什么重要，

什么不重要，要采取什么行动去培养、改进。

一个领导人要努力改进他的属下所属的系统。他必须清楚地知道该团体的工作在公司整

体目标中所占的地位。他的团体的存在目的是为实现这些目标而尽最大的努力。他努力使上

下游部门合作，以使所有部门的努力都能一齐指向目标。

一个领导人尝试替每个人创造出兴趣、挑战和工作的快乐。他昼使每个人得到教育、技

能、能力，帮助每个人改进。改进和革新是他的目标。

扩张型的知识体系：

一：转型的知识准备

现行的管理风格一定要转型。系统无法了解自我，因此转型必须领先外界观点的推动。

首先就是个人的转型。这种转型可能是间断性的，它源自于对扩张型知识体系的了解。

一旦个人了解扩张型知识体系后，就会把这种原理自觉地应用在他人的各种关系上，同时对

于自己的决定以及所属组织的转型，也形成一个基本的判断。

扩张型知识由四大部分组成，彼此相互联系：

1、对于系统的认知；

2、有关变异的知识；

3、知识的理论升华；

4、心理学。

扩张型知识体系是一个整体，不能强行拆分，因为它们彼此相关。

二：风物长宜放眼量

管理是一种延续的过程，它必然只有在一个相对稳定的系统中，才能成功，但这只是第

一步。管理本身也应变革，必须适应来自系统内和系统外发生的变化，因此，管理必须转型。

扩张型知识体系不可或缺的部分，就是对于系统的认知。

1、何谓系统？

一缄相互作用、相互联系的组成部分，通过共同动作以达到目标，这就是系统的运作方

式。一个系统必须有目标，没有目标就构不成系统，系统也必须加以管理。

系统各部分之间的相互依赖愈高，就愈需要彼此之间的沟通与合作，而同时整体性的管

理也更加显得重要。事实上，正是由于管理者对各组成部分的领带性不甚了解，采用目标管

理而造成损失。

2、系统中心原则

系统必须有中心，没有中心系统就会四分五裂。系统内的每一个人都必须对于该系统的

中心相当清楚。中心必须名手对末来的计划，系统中的每一个部分都必须为中心服务，而事

实上中心也是一种价值的判断（在此谈论的是人为的系统）。

3、自主末来的企业

管理者与领导者还有另一项职责，就是让公司能主导自己的末来，与其拼命赶工生产

以满足需求，接着又由于需求大幅降至谷底而蒙受双重损失，倒不如平稳地生 产，或以符

合经济的速率增加产量。另一可行之道，是以机动且有效率的做法，配合需求的高峰与低潮。

此外，管理者也可以预估顾客对于新产品或新服务的需求， 而改变公司甚至整个产业的方

向。

为末来作准备，包括了员工的终身学习，也包括对于环境（技术、社会、经济）的持续

观察，以便掌握对创新、新产品、新服务的需求以及方法的创新。公司在某种程度之内，确

实能够掌握自己的末来。

4、让人人了解自己的贡献

“工作说明”（job ）不是单纯的工作程序的设置，还应该增加说明工作的用处，

以及工作对于整个系统目标的贡献。

就每一个人的职责而言，都需要详尽了解组织工作流程图中在他后面人员的工作需要。

三：竞争的歧途

即使组织中的各组成部分都达到最优（每一部分追求个别利益，以自己为主）。组织也

并不一定会得到最大利益。反之，如果组织整体得到最大利益，各组成部分也不一定会得到

最大利益，但问题是在于我们追求什么。

1、谁愿意跟输家打交道？

如果经济学家了解系统的理论以及合作在最优化中所扮演的角色，他们就不会再信奉竞

争导致效率的管理哲学。取而代之的，将会是引导我们为系统作最佳规划，使每个人的福利

最大化。

2、合作无处不在

竞争导致损失，如同双方在绳子的两头拉扯，只是白费力气，却仍留在原地不动。我们

所需要的是合作。每一个合作的实例都显示参与合作的每一方都能各得其所。在运作良好的

系统中，合作更显其优越性。

美国 法律博士，从美国的j.d看中国j.m的培养

西方法律教育

美国法律教育的历史按美国著名法学家劳伦斯M．费德曼在其《美国法律的历史》一书中划分为三个阶段：一，殖民地时期（1607年－1776年），以留学英国和本地律师事务所学徒的简单的法律训练方式为其特征；二，1776年建国至19世纪中期的初创时期，主要在教学条件较为优越并完全放弃法律业务的律师事务所的基础上，依照布莱克斯通的教学模式，创办法律学校，尝试探索有组织的学校训练意义上的法律教学新途径；三，南北战争，特别是自19世纪末以来的创造性发展时期，这一时期确立了今天法律教育制度的主要基础。

美国法律教育最突出的一个特征是初级法律学历教育被定位在大学本科教育之后，即研究生教育。这是由其法律教育职业化和职业目标法律化的特点。美国的法律教育在性质上属于职业教育，而不是像大陆法系国家那样的大学普通教育。美国的法律教育是以今后的职业为目标的，法学院的任务在于为法律学生提供分析和解决法律实务方面的问题的各种技术性训练，其宗旨在训练他们”像法律家那样进行思考”。而以职业为目标的培养方式，就必须以假设学生在学习法律之前已获得了必要的人文科学知识，达到一种成熟，然后开始学习法律。因此美国法学院的入学条件，即报考法学院的学生通常要求已经取得了文学士（ Arts）或理学士（ ），并且要通过法学院入学（LAST）考试（Law Test）。单从LAST考试来看，包括准确阅读并理解的篇章，组织和驾驭资料并从中作出合理推论、评判理由及其他方面的推理和论辩的分析和评价能力。经过这样一系列的入学手续，从而保证了美国法律教育的职业方向的特点QS100名校留学，也为之奠定了基础。

美国法学院的学制为全日制在校学习3年，或在职攻读4年。费德曼在《美国法律的历史》中说”1850年法学院仅设一年的标准课程。该世纪后期，2年制日益普遍起来。3年的LL．B．的学制是后来的一项改革，始于C．C兰达尔任院长期间的哈佛法学院。1871年LL．B．课程被提高到2年，而1876年又提高到了3年。1889年法学院已经接受了统一的3年制要求。因此，在1905年美国法学会（AALS）要求会员学院实行现在这种最低限度的，为3年的法律学制。法学院的学生在修满大约90个学分之后，符合毕业条件的就本授予法律初级学位――J．D．（Juris ）学位。”JD是从1960年在美国开始设置的，在此以前是授予LL．B．（ of Laws）。之所以以JD取代LL．B．是因为大学本科后法律教育制度的确立。3年制严格的初级法律学历教育被认为具有研究生水平。

在JD的学习过程中，法学院的教学主要是以普通法课程组成，课程分为必修课和选修课。多数法学院在一年级普遍开设核心课程：合同、侵权行为、财产、民诉、刑诉、法律研究与写作。主要授课方式是案例讨论，即苏格拉底论辩法和教授授课法。二年级多为选修课，美国法律教育的选课基本上是系列选修课群，学生可充分自由选择某一方向的选修课，如公法或私法的，以形成自己职业方向所需的专业性知识。三年级还要参加一个现场实习，类似于中国法律本科生的毕业实习，旨在发展学生的代理、诉讼、辩护、起草、谈判等职业技能美国 法律博士，最后，学生在毕业前写一份毕业论文，合格者即取得”法律博士”学位――J．D．学位。

J．D．学位在美国是法律初级学位，若有意继续深造，则须攻读法学硕士学位，即LL．M( of Laws)和最高一级的法律科学博士――SJD或JSD （ of & of ）学位。在国内，有很多人容易把JD与SJD相混淆。此外，法学院还为外国法律家授予”比较法硕士”――MC．L．（ of Law）学位及认为对社会做出突出贡献的公民颁发的一种”荣誉法博士”LL．D（ of Laws）。

总之，美国法律教育是以职业培训为终结的，首先取得大学本科的学历，然后是J．D．学位，再次是LL．M，最后是JSD。这种先实务后理论，由实务到理论的做法值得我们借鉴。

我国的法律硕士在某种程度上受到了美国JD培养方式的启发：首先，从入学条件来看，两者都要求已经取得了大学本科学历，但中国由于教育的滞后性的特殊国情，附加了同等学力都也可报考，且两者都实行全国联考。不过，由于中国的法律硕士处在初级阶段，这种联系的难度还远远不能和LAST相比。其次，在培养目标上，两者都以实务型为自己的终结目标。美国的法律教育制度已经有二三百年的历史，因此从制定到实施完成具有连贯性。但中国的法律硕士教育制度刚刚起步，还处于不断探索阶段，在这个阶段中，我们经常会有一种法律家与法学家之间的尴尬。中国法律硕士，究竟该怎样培养？

法学家和法律家是两个不同的概念。据外文出版社的最新《汉英法律词典》中，法学家的英文单词为”； Legal ； “。法律家的英文单词为”； Juris ＜拉＞”。可见，两者确有区别。依笔者理解，专门研究法律及法律等的产生、发展和趋向的理论家，他们是法律基础理论的创造者和发展者。而法律家是熟悉现行法律，具有丰富实践经验，并具有法学理念的人。总之，法学家是注重理论研究，而法律家则是注重实务操作。在我们现实社会中，法学教授、法学研究员属于法学家；而法官、检察官、律师则是法律家。在教育中，我们的法学硕士的培养目标中法学家，而法律硕士则是法律家。

虽然国家相关部门提出要把法律硕士培养复合型、应用型的高层次实务法律人才。但是具体操作过程中，我们还经常处于法学家与法律家之间的尴尬。

首先，法律硕士如何定位。我们借鉴美国J．D．的模式，理论中是可行的。但应该考虑我国的国情。美国J．D．是以其200年较为理性的法律教育制度为基础的，其层次清楚，培养目标明确的体制非我们一时所能学来。况且，我国除了法律硕士，还有法学专科、法学本科、法学双学位、法学硕士、法学博士、法学博士后等名目繁杂，难以统一的法律教育体制。

法学本科是接受了四年的法学本科教育，完成了国家有关部门规定的14门主干课，单就法律知识而言，他们并不比法律硕士差，只是在知识结构方面不如法律硕士。但如果这样设想下去，最后的局面是每个热门学科都要开设”硕士专业学位”。

法学硕士与法律硕士在某种程度上我们是应该是有分水岭的，一个理论为主，一个实务偏重。但在具体操作过程中，我们又如何才能避免都是硕士而同样授课方法的尴尬。

法律硕士毕业之后，有些学生还想继续深造，他们能不能报考博士？现在有的学校在招收法学博士时，明确提出要求法学硕士毕业，这无疑对培养人才又是不利的。纵使这些学校同意招收法律硕士，法律硕士在仅有的3年学习，能否有能力或博导是否愿意招收法律硕士。这些法学家与法律家之间的尴尬，不能不引起我们的重视。

法律硕士如何定位？一方面是国家和党校，尤其是国家如何把法律硕士定位。既然是全国联考，就必须要有全国统一的培养方案。有人会提出，美国的J．D．各校都自行培养，的确如此。但美国毕竟是联邦制国家，而我们是统一制国家。目前，国家在理论上是正确的，把法律硕士培养成实务型人才。但如何培养，则各个学校自行设置，有的是两年毕业，有的是三年毕业；有的是全晚间上课，有的是课程极少等等，这些都不利于培养目标的实现。另一方面，是法律硕士学生如何定位。由于2000年以前的法律硕士，是一种纯粹化职业培训教育，与现在的职业化教育与普通教育并没有很大不同。目前，大部分法律硕士学生还像法学硕士学生一样学习理论，全面铺摊。这在定位上无疑是不正确的，至少是不合理的。法律硕士的目标是法律家，专研理论固然不错，但一味地专研理论，就违背了国家设置这个专业学位的初衷。如此下去，毕业之时，如何熟练地把握各类诉讼程序，熟练地从事代理与辩护业务呢？

因此，笔者觉得，在法律硕士定位问题上，法律硕士学生应有观念的转变。同时，国家有关部门也应做好统一管理的工作。

其次，在师资的安排上，法律硕士的课有谁来教授。无论进行何种学习，必须要有老师来教授。但法律硕士作为一种新兴的专业硕士学位，如果还是由早已习惯了法学硕士课程教授的导师们来教授，是很难区分法学硕士与法律硕士之间的差别的。例如，一位刑法教授使用刑法学课本讲授刑法理论，与一位受过良好的法律教育又有丰富经验的法官或律师运用刑法案例进行讨论在刑事法律实务专题，其区别是肯定存在的。而且这种区别会随着法律的日益复杂和法律训练制度的不断完备而更加显著。在这一点上，我们应该更加借鉴美国的J．D．培养方式，第一年采用苏格拉底式的论辩式授课；把其第三年的实务改为第二年的法律实务，第三年再对实务中存在的问题进行探讨，撰写毕业论文。

笔者以为，以现在的师资力量来教授法律硕士，是在为难这些导师们，是以教授本科生的方式授课，还是以教授研究生的方式授课，实是尴尬。此外，以笔者的亲身经历美国 法律博士，从美国的j.d看中国j.m的培养，一些专业课教授开出的必读书单与法学研究生的书目一致，如果这样，三年之后，法律硕士岂不成了法学研究生。

最后，笔者从美国J．D．的培养模式及中国法律硕士5年发展的历史，有以下几点设想：

1．法学教育与法律教育实行双轨并行发展。法学教育由”法学专科－－法学本科－－法学硕士－－法学博士－－博士后”这样一条路，主要是培养法学家，从理论培养，加强思辩培养。法律教育由”大学本科－－法律硕士－－法律博士－－博士后”这样一条路，主要是培养法律,首先是熟悉精通国内法，然后培养熟悉他国法，乃至精通一国法，从实务着手，尽快设立法律博士学位，这些是培养国家高级法律人才的机构。撤销其他诸如大专、大本、双学位等名目繁多的体系，允许法律研究生和法学研究生互报各自博士学位，但应有所限制。

2．为法律硕士配置适合发展的师资力量。现在法律硕士实行的是导师组负责，这种导师组实质是一种大锅饭，”导师皆是，人人都无”，而且这些导师自己还带有法学研究生，这些导师本身就是法学家，让法学家来培养法律家，在中国无疑是不现实的，也是不可能的。笔者认为，各地区或各校不妨在法律实务部门招聘一些具有良好法律教育又具有丰富实践经验的法官、检察官、律师、法律顾问等作为法律硕士的兼职导师，并根据其自身愿望及条件，由专门的导师进行辅导。由于面在法律硕士往往都是60－80名学生组成一个教学班，不妨组成法官组、检察官组、公安组、律师组、顾问组，从而尽早接触实务，以期毕业之后就可以熟练掌握法律实务。